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作者：Superchain Eco 來源：mirror 翻譯：善歐巴，比特鏈視界
前言
區塊鏈技術無需中央權威即可實現信任與透明，為新的鏈上數字經濟奠定了基礎。鏈上組織，尤其是去中心化自治組織（DAOs），正是利用這一基礎設施，在點對點的環境中管理資源並實現其目標。
在過去五年中，DAO 的規模、能力和複雜性都有了顯著增長。已有超過 330 萬個地址積極參與 DAO 的投票和治理，DAO 國庫所管理的資產總額接近 350 億美元（數據來源：DeepDAO）。
儘管 DAO 擁有巨大的潛力，但這種新型的協作模式在治理和運營方面仍面臨諸多挑戰。為了降低複雜性，DAO 往往從簡單的中心化組織起步，隨後逐步發展為更具彈性、更加去中心化的組織，這一過程被稱為「 漸進式去中心化 」
本報告旨在推動功能性治理框架的發展與採用，從而增強 DAO 的運營能力，並支持其在時間推移中實現成長與去中心化。
本報告汲取了自 2016 年至 2024 年近 40 個 DAO 失敗案例的經驗教訓，總結出影響其生存能力與有效性的負面模式。在下半部分，我們將基於這些洞察，為優化 Optimism Collective 的治理提供可執行的建議。
DAO 失敗案例概覽
我們的團隊分析了 2016 至 2024 年間的 37 個 DAO 失敗案例，以識別其中的關鍵失敗模式。數據來源包括與利益相關方的訪談以及案頭研究。我們整理出的 DAO 失敗儀錶盤 已公開發布，提供了完整數據概覽。
我們將 DAO 的當前狀態分為三類：仍在運營的（ 活躍 ）、已縮減運營規模的（ 休眠 ）、以及已完全停止運營的（ 終止 ）。DAO 的當前狀態被用作衡量其失敗嚴重性與影響的一個參考指標。
我們還記錄了每個 DAO 的主要類別（例如 DeFi 協議、L1 區塊鏈等）、所屬網絡、使用的投票工具與組織結構，並標註了其主要與次要失敗原因。
圖表展示了當前數據集中識別出的主要失敗類型。其中， DAO 無法找到產品或服務的市場契合點 被認為是最主要的失敗原因，超過 40% 的失敗案例屬於這一類別。約 30% 的失敗則是由於漏洞或攻擊引發的安全事件所致。與此相比，治理與運營相關的失敗比例較低，其中選民冷漠（佔 8%）和利益相關方意見不一致（佔 5%）是該子類中最常見的兩種情況。即便將所有治理與運營相關的失敗合併計算（共佔 19%），其發生概率與影響程度相較於產品類失敗仍然較小。
圖表通過可視化的方式，將導致 DAO 終止的主要失敗類型的百分比（藍柱） 與 整個數據集中該失敗類型的平均佔比（紅線）進行了對比。藍柱頂部與紅線頂部之間的差距，反映了特定失敗類型在導致 DAO 最終終止方面的嚴重程度。
黑客攻擊或漏洞造成的大規模漏洞是 DAO 終止的另一個常見原因，近 44% 的災難性 DAO 失敗是由漏洞利用造成的。這些數據進一步表明，產品適配性和安全性是 DAO 最關鍵的責任。流動性治理代幣的存在可能是漏洞利用導致高失敗率的原因之一，因為黑客攻擊通常涉及協議原生代幣，這給項目帶來了巨大的銷售壓力。代幣價格的下跌通常會嚴重影響這些 DAO 的運營資金，因為大多數 DAO 的資金都圍繞其原生代幣進行中心化。
未能找到產品市場契合度位居第二，37.5% 的重大失敗與 DAO 未能找到市場契合度有關。在某些情況下，DAO 的創建可能是為了在特定時間點實現特定目標，例如旨在收購特定資產或測試特定論點。當此類 DAO 未能在合理的時間內實現其主要目標時，通常幾乎沒有理由繼續運營。這種動態體現了鏈上經濟的市場力量，資本形成和人才流動的速度與網際網路的速度同步。這些力量使得吸引初始投資變得相對容易，但留住關注和人才則變得越來越複雜。
雖然治理和鏈上投票往往是 DAO 及其運營的重中之重，但數據表明，訴訟和領導層醜聞更有可能導致 DAO 崩潰。這表明「良好治理」在 DAO 的領導層至關重要，並表明讓合適的人員參與並致力於 DAO 的目標是 DAO 治理應關注的關鍵領域之一。這種動態與一個國家的治理過程更為相似——國家治理通常以選舉和代表制為中心，而非立法層面的直接民主——這比人們通常將 DAO 視為讓所有利益相關者參與治理的手段時所想像的要多得多。
如果將次要失敗納入考量，利益相關者失信和權力集中的發生率將顯著上升，分別從 3% 上升至 13%。進一步分析個案數據表明，選民冷漠往往會導致權力集中，從而削弱組織的整體治理。此外，缺乏 PMV 和利益相關者失信往往並存。DAO 通常缺乏機制和嚴謹性，無法妥善協調並致力於一項值得執行的特定戰略。缺乏長遠眼光，以及偏好眾多小型獨立項目而非大型戰略計劃的架構，往往導致 DAO 內部目標和信息流差異巨大，從而嚴重限制了其發展能力。然而，反之亦然——因為 DAO 通常在線透明運營，從而能夠記錄並公開所有組織流程和數據。引入強大的數據管道，利用信息管理解決方案和 AI 代理進一步組織並將洞察付諸實踐，有可能加速 DAO 做出正確決策的能力。
當前的數據集和研究範圍對於不同投票結構和治理工具對 DAO 做出正確決策能力的影響的洞察有限，因為幾乎所有 DAO 都遵循相同的原生治理代幣結構和類似的工具（Snapshot 或 Tally）。未來的研究可以更深入地關注那些增加特定故障狀態發生可能性的模式，並提供解決這些故障的見解。
關鍵要點
#1 DAO 的核心應聚焦於其所創造的價值
DAO 的生存高度依賴於其產品與服務所能提供的價值。DAO 的決策體系應圍繞產品與業務的關鍵績效指標（KPI）進行組織。
#2 制定正確的頂層戰略是 DAO 最關鍵的決策
選擇最合適的戰略以推進產品開發至關重要，這有助於資源協同投入，並以一致的方式衡量成功。
#3 選對執行者，並保留撤回其權力的機制至關重要
吸引合適的人才是實現 DAO 願景的關鍵。DAO 應激勵貢獻者，同時建立流程，在他們不再發揮實質性作用時，能夠部分或完全撤銷其權限。
#4 構建完善的數據管道與信息管理系統，是提升 DAO 決策能力的基礎
這些系統能為 DAO 提供可用於決策的「集體智能」，尤其在與能處理大規模數據的 AI 代理配合使用時，能顯著提升判斷與行動能力。
推動 Optimism Collective 實現功能性去中心化
Optimism Collective 是目前規模最大、影響力最廣的 DAO 之一，由一系列社區、公司和個人組成，旨在擴展以太坊能力、建設更好的網際網路。它通過 OP Stack 構建了一套基於共享標準和價值觀的鏈間網絡 —— Superchain，並通過 OP 代幣為生態發展提供資金支持。
本分析的目標是將 DAO 失敗案例中的經驗教訓與 Optimism 的去中心化工作模型交叉對照，從而識別出潛在的脆弱環節，並為未來的改進提供可行建議。
「決策圖模型」中識別的關鍵治理領域，為本次分析提供了聚焦方向；而「決策設計框架」則增強了分析洞察的適應性與實施性。
回顧 Optimism Collective 的去中心化路徑
在進入關鍵領域分析前，我們先基於 DAO 失敗研究中的關鍵結論，評估 Optimism 所構建的去中心化模型。
DAO 的產品與服務所創造的價值應是核心焦點
Optimism 擁有明確且詳盡的產品開發與去中心化路線圖，通過標準化提升安全性，有效應對漏洞攻擊所帶來的重大威脅，並加強了產品的市場契合度。
但其中一個局限是： 缺乏內嵌的產品推廣指引 ，以及對產品如何創造與捕獲價值的清晰說明。雖然 DAO 經常被類比為國家，但技術生態的治理實質上高度依賴其用戶採用率。因此，DAO 各層級的去中心化設計應與核心目標緊密掛鈎，以明確各層級要優化的結果。
舉例來說： 協議層 可使用 Superchain Health Dashboard 中 「Superchain 佔主要加密交易的百分比」 作為 Adoption 指標。 經濟層 可通過「月度預估收入」對比「月度支出」來展示盈虧走勢，並模擬 DAO 走向自給自足的潛力。
制定正確的頂層戰略是 DAO 的核心決策
雖然《工作憲章》、《Superchain 產品願景》和各季度的 Optimism Season 意圖文檔為 Collective 提供了整體方向，但它們 尚未明確實現這些目標的最佳戰略路徑 。
當前「使命請求驅動」的資助模式允許提交孤立的提案，這在過去曾導致重複項目、未分配資金等問題。由於「使命」的有效性受多種因素影響（如人才資源、緊迫性等），使命的設定和分配 需要高水平專業判斷和高度責任意識 。
我們建議： 將使命操作模式類比為「政府部委」 ，由具備領導力與專業分析能力的「公職人員」負責特定領域內的一組 Mission Cluster；這些使命集群可預設部分貢獻者，以確保在特定預算與時間框架內完成核心任務，並將其餘部分公開招標；集群負責人需對其轄下使命的執行與對 Collective 的溝通負責。
一個極端的參考案例是 ArbitrumDAO 中的 OpCo —— 一個專門為執行戰略而設的新實體，預計將在 30 個月內獲得 2200 萬 ARB 的資助。
另一個挑戰是當前的 「季度賽季（」與「資助周期」持續時間較短 ，而多數項目從分配到完成往往需要數周甚至數月。一旦結果可被評估，目標往往已經轉向了下一個周期。
為提高戰略連貫性，可考慮：設置跨賽季持續的目標或意圖；或者延長單個賽季周期，或將多個賽季合併為更大周期，例如稱為一個 「紀元」，由 3 至 4 個賽季組成。
選對執行者，並保留撤銷其權力的能力至關重要
Optimism Collective 所設計的雙院治理結構將單純基於代幣的投票與選舉代表制區分開來。其「公民」機制為權力回收提供了理論路徑，但目前這一功能尚未充分發展。目前，Citizen House 與 Token House 的重選機制不完善，導致部分已經不再積極參與的成員依然擁有影響力，這在某種程度上阻礙了新貢獻者的加入，甚至是違背其本意的。
為提升 Token House 的治理效能，建議引入 基於時間的重委託機制 ，例如每 X 個賽季強制重新委託代幣投票權。此外，Citizen 應當根據其知識背景被選舉進入相關領域，而非被隨機分配或通過私下流程選出。
可考慮區分兩類 Citizen：「 常規公民 」：以董事會視角參與治理，提供廣義意見；「 專家公民 」：在某一特定子領域擁有深厚專業能力，參與策略制定。
常規公民的選舉應通過公開機制進行；而專家公民的評估，則應基於其可驗證的經驗與歷史貢獻。鏈上行為應成為選民身份認定的一部分 —— 區塊鏈的關鍵創新之一是用戶即所有者，這種「所有權」不僅限於持有代幣，還應通過「公民」身份體現出來。
構建完善的數據管道與信息管理系統，是提升決策能力的基礎
目前，理解和及時掌握 Optimism Collective 的進展是一項耗時任務。許多關鍵信息分散在多個平臺上，其中不少僅存在於 Optimism 論壇上。應建立如「 治理樞紐 」這樣的新工具，統一整合資源。
此外，每個賽季結束後應發布總結報告，用於回顧進展並展示成果。通過在各層級建立完善的數據管道，Collective 成員將能藉助 AI 代理更高效地處理大量數據，提升治理效率。
總體而言，Optimism 的《去中心化工作模型》與 DAO 失敗研究中的關鍵建議高度一致。若能加以優化，有望成為漸進式去中心化的典範模型。
核心領域回顧
我們根據影響力、發生可能性以及與當前 OP 治理狀態的相關性，確定分析的重點領域。
北極星目標與優先級設定（基於決策圖模型）
當前的去中心化工作模型提供了初步的路線圖，但 缺乏公開討論與持續溝通 。一個典型例子是《Superchain 產品願景》的發布：它描繪了兩年的發展藍圖，卻未對來自 Citizen 和 Token House 成員的後續提問作出回應。
DAO 失敗研究表明，相較於由少數核心團隊主導的治理系統，擁有多個關鍵利益相關方的治理模型更加嚴謹和活躍。因此， 「治理」元素應納入北極星設定和優先級排序的討論中 ，以優化工作模型內容，並增強更大範圍內 Collective 成員的參與感。
Optimism 基金會應通過如論壇等公共渠道與社區互動，並積極回應治理成員的反饋。
建議：
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基金會與關鍵生態利益相關者共同制定 可衡量的目標 ，以具象化 Optimism 的使命；
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所有重大北極星目標的制定需納入治理投票流程；
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所確定的優先事項應進入正式的輸入與審議階段，並通過治理流程予以批准；
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設立固定周期對優先事項進行回顧，並允許治理成員提出修改建議。
Citizen 應根據其專長深度參與目標與優先事項的制定，而 Token House 則作為最終批准機制，確保代幣持有者的意願得到體現。
一旦這些目標與優先事項被設定，所有由 Collective 資助的提案都必須與之掛鈎，方可獲得資金支持。
Collective 的預算與支出機制（基於決策圖模型）
許多 DAO 的失敗源於財務管理不善，表現為預算低效和國庫控制不當。前述通過目標與優先級明確化來提升資金使用效率的建議，是必要但不充分的，還需更多措施配合。
Token House 應負責批准每個賽季的預算規模 ，因為這些分配直接影響市場上 OP 的流通量。所有預算應明確說明其與過往項目的關係，以及其與整體目標的對齊程度。每個賽季結束後應發布一份定期報告，供治理成員評估預算效能。這將提升 Collective 的責任機制與預算制定能力。
此外，大多數 DAO 國庫資產集中於原生代幣已被證實極具風險 —— 市場波動對協調能力的影響被進一步放大。建議， 分散Optimism 國庫結構， 可通過去中心化機制出售 OP 換取穩定幣，或由生態相關實體直接購買 OP，降低拋壓風險。亦可設計機制來 增加對 Superchain 原生代幣的持有率 ，如 OP Chain 的代幣，通過收入分成、Token Swap 與關鍵生態夥伴建立持股關係等方式實現。
投票者選擇機制（基於決策圖模型）
「誰能成為 Collective 的代表或公民」是關鍵問題。選民選擇機制若設計不良，將導致低參與率和權力集中。
Optimism Collective 應持續打造 包容、結構化良好的選民選擇體系 ，以鼓勵積極參與並確保治理決策與 Collective 的整體目標保持一致。
除了本報告前面描述的代幣之家有時限的重新授權、普通公民和專家公民的分離以及在代表選擇中納入鏈上指標的潛在好處之外，還應強調透明度。
不透明的系統，即決策者及其依據不明，會對系統的整體運作產生負面影響。建議的方法是根據整體樂觀主義策略，從預期結果進行反向推導，以評估治理參與者的正確類型和職能。在此基礎上，可以發布和運行精確的評估和選舉流程。這對於公民的（連任）選舉尤其重要，因為他們在樂觀主義集體中發揮著關鍵作用。
由於大多數 OP 代幣仍未分配，在 43 億枚 OP 代幣中，流通量略高於 13.5 億（佔 31%）。因此，提升 Token House 質量和韌性的關鍵方法是增加新進入流通、並被委託用於治理的 OP 代幣的比例。實現這一目標的方法有很多，但初期試點可以側重於在 OP 代幣中加入有條件的獎勵，例如空投和治理基金，獎勵那些在特定時期內持續與 Optimism Collective 進行有效互動的參與者，類似於初創企業的股權激勵。
對第七季的最終想法
第七賽季完全聚焦於 互操作性 ，因此，確保 Optimism Collective 的各個層級在這一方向上取得實質性進展至關重要。目前， 協議層 的開發資源充足，推進迅速；然而， 社會層與經濟層 的進展卻明顯滯後。
如果缺乏 社會—經濟層面的協同推動 ，統一的 Superchain 願景將難以實現。
我們必須明確當前社會與經濟層的實際狀態與目標狀態，並採取關鍵步驟加以推進。然而，目前分配給社會—經濟協同的資源和預算仍顯不足。因此，社會與經濟層的進一步發展，很大程度上將依賴於 所有利益相關方的集體能力與統一意願 。
作為 Superchain Eco，我們致力於通過充當資源與協調中心，推動 Superchain 生態系統加速發展，並在多個利益相關者群體之間倡導可持續與協作的實踐。我們堅信樂觀主義的力量，並將繼續主動推動各類行動，以增強 Collective 在社會與經濟層的凝聚力與協同性。
